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前言／作者序

墮落天使－－電玩塑造下一個新世代

現在的孩子奢華成性；禮貌欠佳，不屑權威；對長者不敬，好閒聊不愛學習，宛如暴君……。－－蘇格拉底

　　佔優勢的族群總是憂心忡忡地看著這新興的一代，有時甚至忍不住出言譴責；而新生代不僅漠視上一代的經驗，有時根本是嗤之以鼻。我們要探討的問題並非是否誕生了新的世代，長江永遠是後浪推前浪，真正值得探討的是：新世代的行為是否對這個世界產生重要的影響？

　　如果你是企業人，答案絕對是肯定的。這可是一個龐大的新世代：僅僅在美國就有九千萬人之多，目前人數已超過現年40到58歲的嬰兒潮世代。其中多數人在企業裡（約五千六百萬人）已擔任員工、經理，甚至是高階主管。這個世代在職場升遷得很快，美國勞工部估計，其中12％已擔任經理。無怪乎美國43％的受雇者表示經理「明顯比自己年輕」。因此，這個世代就像嬰兒潮世代一樣，光憑人多勢眾就不容企業界忽視。當這麼一大群人與既有的規範發生重大歧異時，自然會改變大眾文化的面貌。當新舊之間互相扞挌時，新世代通常是贏的一方，不僅人數超過上一代，存續的時間也必然更長，有朝一日佔據重要位置時，必將大幅重塑企業風貌。

　　我們的研究顯示，這個新世代確實在事業方面有很多地方與嬰兒潮世代非常不同，不僅工作方式不同、學習的技術與學習方式不同、人生目標也大不相同。新世代對工作、組織、同事的看法與嬰兒潮世代的價值觀差距很大。這個龐大的新族群如何努力工作、競爭、融入團隊、在職場上冒險，都可以從實際的統計數字上看到差異，而這種種差異都源自一個主要因素：他們都是打電玩長大的。


打電玩長大的孩子

　　電玩的力量究竟有多強大？最簡單的測量方法就是從市場規模著眼。

　　對我們這些還無意識停留在英寶格遊戲網（Atari）時代的人而言，這個產業的成長速度與規模都很驚人。電玩已經不只是一個利基市場了。電玩機器與軟體雖然也在商店出售，同時也是重量級零售商的重點產品，像是Best Buy、沃爾瑪（Wal-mart）、目標商場（Target）、玩具反斗城等，這些基本上大約等同於大眾市場。從經濟面來說，電玩的普及率幾乎可以確定比電腦及網路更廣。美國2到17歲的孩子約有92％經常打電玩，但只有80％家中有電腦。理論上，只要有電腦或網路就擁有打電玩的硬體。雖然父母可能會抱怨打電玩太花錢，事實上，相較於電腦－－若是寬頻上網每個月大概要五十美元－－電玩設備算是很便宜的。最受歡迎的遊戲機之一－－任天堂的GameCube只要一百美元。難怪電玩無所不在，就連買不起電腦的家庭也有。難怪新力的PS已侵入25％的美國家庭。也難怪微軟光是Xbox的初期行銷費用就願意投資7.5億美元。

　　美國人現在每年花在電玩的錢已超過看電影，在家打電玩的時間超過看錄影帶的時間。2003年，整個電玩業的全球銷售額逼近280億美元。德意志銀行預估未來四年，全球電玩軟體營收將以每年13％的速度成長。最值得注意的是，電玩已開始取代嬰兒潮世代的代表性科技產物：電視。早在2003年秋，電視台主管便承認，電玩造成年輕男性這個重要觀眾群的收視率遽降。

　　電玩的普及性遠超過我們想像。每10個美國人就有5個打電玩，相當於約1.45億的消費者與員工；其中約39％的電腦電玩族是女性（電視遊樂器的女性玩家較少）；近半數的電玩族都是與家人一起玩。這種驚人的現象同樣出現在歐亞。在歐盟，遊戲機與電腦遊戲的盛行，導致傳統玩具與遊戲在短短四年間市占率減少了近三分之一。值得注意的是，英國電玩業的主要消費群並不是小孩子，而是成人與成熟的青少年。再看看亞洲，韓國單一種遊戲便囊括三百二十萬付費的訂戶。而中國的電玩市場雖面臨成本、審查、技術等問題，也已經有一千四百萬人的規模。

　　電玩族不只是隨處可見，而且玩得很認真，至少從他們在電玩上的花費可以看出來。據國際數據資訊公司（IDC）統計，電玩族平均每天花2.5小時打電玩，過去這些時間人們可能用來看電視或電影。

　　電玩市場也顯示出打電玩及其相關行為，並不會因電玩族長大成人便停止。就像嬰兒潮世代一樣，當千千萬萬的電玩世代長大成人，繼續累積更廣泛的電玩經驗，他們的經濟影響力將隨之增強，事實上現在已能看出一些徵兆。產業分析師指出，單是英國，成人在休閒產品與活動的消費額，在短短四年便成長了150億英磅，「顯然成年人願意花更多金錢，抒解愈來愈沉重的生活壓力。」

　　Game Boy與PS不只是經濟版圖裡讓人覺得不登大雅之堂的一塊，而是千千萬萬人重要的成長經驗。第一代主流電玩族－－十歲時讓任天堂風靡一時的孩子－－現在已經二、三十歲了，對這些人而言，電玩世界從來不是利基市場。他們一直在電玩的環繞下長大，根本上就認為電玩是真實世界的一部分，並且自認深受電玩經驗的影響。我們的許多受訪者也都表示：「我相信每個人都打過電玩，除非是住在洞穴裡。電玩是文化的一部分。」


了解同事，先搞懂電玩

　　擺脫偏見的最佳利器當然是真實的資料。現在我們第一次可以根據清楚客觀的證據了解電玩經驗，探討電玩世代的獨特及其對商業界的影響。在北星領導集團（North Star Leadership Group）研究人員的協助下，我們設計並進行了大規模的全國性調查，針對電玩與商業問題進行研究。

　　我們的調查對象是二千五百多位美國人，多半是職場專業人士，男女皆有，廣泛涵蓋各年齡層與不同的電玩經驗。調查的問題經過精心挑選，都是過去調查中曾經使用且證明很有用的，只是這次是用於完全不同的目的：比較電玩族與非電玩族對工作的想法與感受。

　　此次調查的特殊之處在於，受訪者與問題的挑選，都是為了檢視電玩經驗與商業相關改變的關係。換句話說，這是第一次有人透過調查，探討打電玩或成長過程中被電玩環繞，是否會改變一個人的工作態度、預期與能力？答案是非常肯定的。這些心理測量標準的分析強烈顯示，青少年時期打電玩的人，無論做為員工或主管都會有所不同。

　　電玩經驗大幅改變了這個新世代對企業界的觀感；對工作、風險、成就的想法，以及對自己的期望。對於嬰兒潮世代，或任何無法直覺了解電玩文化的人而言，電玩世代的觀念可能會讓人困惑。這些觀念甚至可能對組織及電玩族本身造成負面影響。但這個世代從電玩裡學到的是極有價值的東西，如果能正確地加以管理與強化，這個價值便可轉嫁到管理者、工作團隊及整個企業上。

　　這本書讓我們每個人都能了解並且與這個重要的新世代有良好的互動。書中檢視這個將電玩科技據為己有的世代究竟有多龐大，探討電玩現象的潛在影響，並詳細分析電玩文化，對多數嬰兒潮世代而言，這是個模糊甚至帶有敵意的文化。本書首度揭露出電玩世代的特性對企業界造成何種影響。透過本書，任何專業人士都可以一窺電玩世界的真實面貌，讓你認識有史以來最不容企業界忽視的新世代。

　　本書清楚探討電玩經驗帶動的幾項企業界的關鍵變化，探討哪些方面對企業具重要性（如管理風格、風險觀、獎勵制度、績效等），哪些方面可以置之不論。最重要的是，本書將帶領企業主管與專業人士進入這個新世代的世界，看這個世界如何因數位「入侵者」而改變。這個世界將影響我們每個人，尤其是那些從來不曾接觸電玩的人。本書將告訴你為什麼不能忽視電玩，為什麼他們對企業的影響絕不會隨著「game over」的出現而結束。

　　即使你對電玩一無所知，本書還是可以幫助主管們了解電玩世代的優缺點及最佳管理方式。如果你對電玩已經很了解，而且你本身就是電玩世代，本書可以幫助你發掘非電玩世代的主管，如何以另一種角度看事情，然後轉譯成他們能夠了解的語彙。你也可以直接跳到對你的組織與事業最有幫助的章節。

 目錄：

書摘1： 電玩世代獨特的價值 

書摘2： 經理人帶領電玩世代的五種新原則

就像在七彩的牆壁上，一抹留白才能格外引人注目，在商品種類過多、服務過剩的年代，「簡單」－－成為抓住商機的新密碼！成功企業如何減化自己，增加獲利？化繁為簡的箇中祕訣是什麼？

什麼是今年商機的關鍵字？答案是：簡單（simplicity）。



好市多（COSTCO）提供有限品項的經營模式，在激烈競爭的量販店產業中，仍能維持每年一三％到一五％的業績成長，大幅領先業界。

今年初，台灣大哥大推出一項名為「在地生活」的新資費方案，將全台灣分成五大分區，區內使用這項資費的客戶不管撥打任何一家的門號，統統比照網內半價收費。推出後，每天到台灣大哥大門市申辦新門號的人就有五成指定此方案，舊用戶中也有兩、三成要轉過來。

對照鄰國日本的例子。二○○五年，一款原本設計給老人使用，介面極為簡單的Tu-Ka手機，推出後反而受到年輕族群歡迎，一下子就搶到四％的市佔率。

在英國，一家白色公司（the White Company），自一九九四年成立以來只販售白色的居家用品。

已經有四個小孩的創辦人蘿克（Christian Rucker），當時發現市場上沒有廠商提供「漂亮而且負擔得起的白色居家用品」；沒想到這個簡單的概念，讓這家公司在十幾年內快速成長，今年的營收預期將超過五千萬英鎊。

去年底的美國《BusinessWeek》就指出，簡單（simplicity）將會是當今企業迫切需求的能力，也是企業想要追求成長不能忽視的關鍵。

「簡單」，意味產品不一定愈新愈好，服務也不一定要愈來愈好，而是讓消費者買你的產品，或是跟企業打交道的過程，都更化繁為簡，反璞歸真，切中需求。

為什麼現在人們需要簡單？簡單真的愈來愈重要嗎？

無印良品的設計師原研哉，在去年出版的《設計中的設計》一書中談到，無印良品最初的理念，不是「這個才好」，而是「這樣就好」。

台灣大哥大公共事務處處長阮淑祥也觀察到，早些年前強調多種功能的mp3 player，流行一陣子後，已經在辦公室銷聲匿跡。現在，反而很多人回頭使用不需要電池，單純做為存取資料的隨身碟。

當摩爾定律碰上上帝定律

人們渴望簡單，是因為處在一個選擇過多的年代。

以下這個場景你一定不陌生。《只想買條牛仔褲》一書的作者貝瑞．史瓦茲有天到超市去想買點吃的，但是一走到架上，他嚇壞了，算一算眼前居然有八十五種鹹餅乾、九十五種點心和兩百三十種湯品可供選擇。

最後他發現，多一點選擇，不代表多一點快樂。因為當選擇項目太多，抉擇讓人感到氣餒，最後乾脆不做決定，不買產品。即使買了產品，在決定時所花的精力，也降低了購物的樂趣。「這是一種選擇的弔詭，」史瓦茲指出。

「我不需要那麼多選擇，我只要一個，夠用就好，」顧能公司（Gartner）市調分析師喬治．洛佩斯（Jorge Lopes），一語說出了現在消費者追求簡單的心聲。

另一個原因，則是現代人時間愈來愈不夠用，每個人都在和時間賽跑。

英國最大零售集團特易購（Tesco）執行長雷希（Terry Leahy）在去年的《經濟學人二○○六全球大趨勢》說，忙碌的顧客日益渴求單純的選擇。成長的機會，將來自於幫顧客節省時間，讓事情簡單化。

尤其在台灣，這個已經邁入二十四小時不停運作的社會，時間變成一種稀有財，讓愈來愈多人願意花錢買時間。三十出頭，在保險業界上班的陳小姐就是個例子。

還是單身的她，每個星期會找家事服務員到家裡打掃，一個小時計費四百元，一次兩個小時，有時候家事服務員還會幫陳小姐代買水果、買菜。「因為我寧願把時間放在更值得的事情上，例如，讀一本小說，」她說。

當消費者希望把個人的麻煩外包出去，這也儼然成了企業的大商機。必爾斯藍基總經理邱靖雅就觀察到，像年菜和熟食外帶為什麼在近年那麼快席捲市場，就是因為現代人實在沒什麼時間料理家務，而這些服務正好取代了家裡廚房的功能。

選擇太多，時間太少，環境改變讓人們嚮往簡單、擁抱簡單。但追根究柢，簡單為何盛行？其實是出於人類本能的限制。

飛利浦設計中心台灣區客戶及設計總監陳禧冠在白板上，快筆畫了兩個座標圖。左邊是「摩爾定律」，意味著科技會隨著時間，持續不斷地向前進步。右邊則是「上帝定律」，也就是人類不管怎麼跟著時間演化，奧運一百公尺的比賽，最快最快也要八秒才能跑完。這就是人類的天限。

他說，過去十年，網路盛行，甚至走進家裡，人們便無止盡地學習如何使用科技產品，只為追上技術進步的速度。但走到現在，開始有另一股思潮，就是科技不管再怎麼先進，都要考量符合人性的基本需求與能力極限。「當摩爾定律碰上上帝定律，這時候，simplicity（簡單）就出現了，」陳禧冠說。

原來，簡單一點都不簡單

從市場需求來看，簡單是個好生意；從企業的角度來看，簡單也是個好策略。但問題就出在，要變得簡單，其實背後很不簡單。

加拿大一個研究消費者行為的網站，就為當今的「簡單」下了一個有趣的詮釋。該網站指出，現在簡單應該要寫成「Simplexity」。因為對客戶而言，外表看起來簡單、優雅的產品或服務，其實對企業內部而言反而必須先解決極為繁複的作業流程（complex inner workings）。

怎麼讓簡單恰到好處，又能敲中消費者需求？

當周遭的資訊愈來愈多，生活愈來愈忙碌，壓力也愈來愈大的時候「消費者要的已經不是更多的information（資訊），而是answer（答案），」阮淑祥分析。

因此，誰能降低複雜程度，就可以在這場減法大戰中搶得先機。

然而，要把「減法」這件事做好，背後需要投注非常多的心力。

化繁為簡四大關鍵

一、從顧客角度思考：「顧客導向」是許多公司早已滾瓜爛熟的口號，但真正做到的卻不多。

以台灣大哥大的新資費方案為例。傳統的電信資費方案設計，往往取決於通話時段、網內或網外，內容非常複雜；但隨著號碼愈來愈多，以及門號可攜服務上路，消費者早就不記得對方是否跟自己使用相同的系統服務商。

另一方面，台灣大哥大也觀察到在用戶中有八五％的人，一年當中有九五％的時間都在同一個分區內活動。

觀察到這樣的現象，才能跳脫既有的計價思維，完全從消費者的生活型態來思考，真正達到幫消費者減去麻煩的目的。

二、有捨才有得：當許多人懷疑付費的會員制是否在台灣行得通時，只有四家店，卻能做到每年大幅成長，好市多靠的還是會員制。

好市多企劃部經理李伯孟表示，雖然這樣的制度立下了進入門檻，卻也能夠真正了解目標客戶的類型與需求。

李伯孟進一步解釋，如果客群分散，進貨種類就得因顧及各種需求而增加，成本就無法降低；然而，如果只挑選目標客戶需要的產品，進貨的品項就能減少，進貨量也能大幅增加，成本及售價也能因此降低。這樣一來，消費者不但享受到價格優惠，更免去搜尋及比價的時間浪費，無形中也加強了對好市多的向心力。

三、找出並加強對顧客最有價值的部份：台灣大哥大另一個廣受好評的，就是門市服務。

阮淑祥認為，當顧客來到門市的時候，要的不是填表格、確認再確認，而是要解決問題。因此，在台灣大哥大的門市點，領號碼牌的同時也登記了顧客的手機號碼，等到櫃檯時，櫃檯人員的電腦已經準備好所有的資料，而且是用雙螢幕呈現，櫃檯人員輸入資料的同時，顧客也能同時進行校對，大大減低填寫表格跟核對需要的時間。

簡單，要從消費者出發

阮淑祥分析，整段的服務時間並沒有縮短，但是減少文件填寫的時間之後，顧客更能多跟服務人員討論適合的資費方案或是使用時碰到的問題。「這才是服務流程中最有價值的地方。」阮淑祥說。

創立至今，首頁仍然維持一個輸入關鍵字的框框和「搜尋」鍵的Google，即使已是全球搜尋引擎的龍頭，仍然堅持簡單的頁面設計。原因也很簡單：搜尋，是Google對消費者最大的價值。

四、執行力：為了要達成節省填寫資料時間的目的，台灣大哥大花了一年多的時間，把公司內五個資訊系統重新整合，每個客服人員更是要熟知每一款新手機的功能特色。



在台灣代理豐田的和泰汽車，在過去五年的顧客意見調查中，發現顧客對維修的需求是「不要等太久」，因此自二○○三年起導入「總是為你設想專案」，目的就是減少客戶的等待時間。

為了把沒必要的時間剔除，和泰把技術人員維修的過程錄下來細部分析，將四千八百秒鐘的四一五個動作，刪減到一五八個必要動作。現在，原本要耗費一整天的定期保養，喝杯咖啡的時間內就能完成。對經銷商來說，相同時間內能服務的客戶也增加了，總服務收入今年預計成長到一百億元。

簡單不僅僅是口號，而是需要投注心力，真正以解決顧客的問題為出發點，才能真正掌握減法的真義。


作者：吳昭怡．蔣士棋

NLP與領導第61講　　　　　　　　　　張修哲/NLP高階執行顧問


　　「NLP與領導力」強調，隨時以「活生生、清清楚楚」的覺察力，面對部屬、面對所有的人、面對事物，而不是以自己既有的刻板印象來「領導」。
　　從這個角度而言，「NLP與領導力」就是一種以「創意」為基礎的「領導力」。

◎ 創意的來源

　　談到「創意到底是怎麼來的？」這個問題，一般有下面幾種說法：

　　有人說：「創意來自『對問題的高度敏感性及對需求的探求』。」持這種看法的人，強調「需要」是發明之母，發掘一項需求，往往就是完成發明的一半。
　　另外，他們也強調「敏感性」，事實上，問題無所不在，只要具備高度的「敏感性」，我們就能找到很多「問題」，也就有發現很多「需要、希望」的機會。

　　簡言之，他們認為：只要留心自己或人們有「不方便、危險、厭煩、乏味、花費、耗時、抱怨、怕、不確定感、懷疑、不安全、不健康、不舒適、不愉悅、痛苦…」等感覺，或有期待「提昇生產力、競爭力、品質，追求比現在更好或不一樣…」等動機，我們就可以據以引發創意。

　　也有人說：「創意應該來自：百分之七十的努力與經驗；百分之二十特立獨行的認知與勇氣；以及最後百分之十的靈光一閃。」大部份人談到創意，常將焦點放在那百分之十的靈光一閃。

　　持這種看法的人，強調創意來源有三階段，尤其是「平時的努力與經驗」，如果沒有長期在工作的浸淫，就難以掌握通則與常規，就難以產生特立獨行的認知與勇氣。

　　其次，強調特立獨行的「認知與勇氣」，如果沒有驅使自己另類思考的勇氣，就難以逼出那靈光一閃。

　　最後才是「靈光爆破」的一刻，沒有前面那百分之九十的基礎，即使突然冒出東西來，閃歸閃，頂多只是天馬行空的念頭，算不上真正的創意。

　　另外，還有人說：「Feeling就是創意的泉源！」

　　「水平思考」大師愛得華．狄波諾(Edward de Bono)就是這麼認為，「Feeling」就是「感覺」、「直覺」。
　　也有人更進一步強調：「Feeling來自Care。」「Care」就是「關心」、「關懷」。

　　談到「Care」，日本人就常舉松下幸之助發展「雙電源插座燈泡座」的經過。
　　二次大戰之前，日本人家裡的照明，多是從天花板垂下一長節電線，電線的尾端有一個燈泡座，老式電燈泡就鎖在燈泡座上，上面經常還有一個聚光的燈罩，燈泡座的側面附有一個電源插座，這個電源插座就是家中使用其他電氣用品時的唯一電力來源。
　　有一天，松下先生走在街上，看到一對夫婦，太太要用電熨斗燙衣服，先生因天氣熱要吹電扇，但是，家裡就只有那麼一個電源插座，因此，夫妻倆就當街吵起來了。
　　松下先生很關心：「很多家庭都在為電源插座不足吵架嗎？」由於這樣的一個關心，為了解決人們這類的困擾，松下先生研發出「雙電源插座燈泡座」，也就是松下(Panasonic前身)的暢銷創業產品。


　　「NLP與領導力」對「創意」的假設前提

　　「NLP與領導力」對「創意」的假設前提是：「創意是人人的本能，只要自己願意、想要，就能夠有創意。」
　　所謂「創意」，簡單說，不外是「to be different、to bebetter、to be better & different」(不同、更好、既更好且不同)。

　　前面提過，「NLP與領導力」強調「隨時以活生生、清清楚楚的覺察力，面對部屬、面對所有的人、面對事情」，我們都知道，這個世界唯一不變的就是「隨時都在變」，人事物都在變，部屬當然也在變，只要我們隨時以「活生生、清清楚楚的覺察力」，面對隨時在變化的人事物，我們怎麼可能是一成不變的想法、做法？這不就是「創意」的過程嗎？
　　而且，以這樣的態度面對部屬、執行職務…，所產生的創意，還將是「Real & Live」(實際且活生生的)，更可能像連珠炮一樣、一連串的「to be different、to be better、to be better & different」想法與做法，直到達成目標。

　　而且，不同於只談「觀念、概念」的課程，「NLP與領導力」的各種技巧，對於「對問題的度敏感性、對需求的探求」、「工作的投入、經驗的精華淬練、特立獨行的認知與勇氣、靈光的發生」、「Feeling、Care」，都有實際可操作的方法。



◎ 現代企業需要「創意」

　　回顧過去人類發展歷史，從上古原始時代到現今21世紀，不論是食、衣、住、行、育、樂，或是政治、經濟、文化…，人類文明進步史，可以說是「人類不斷以新的方式，克服威脅和困難，追求更好生活、實現理想」的記錄；
　　時至今日，人類還是不曾間斷這方面的努力。可以說：「創意是驅動人類文明進步的動力，沒有創意就沒有進步。」

　　現代企業所面對的課題，更是前所未有地層出不窮，就像哈佛大學教授克里斯登生(Clayton M. Christensen)提醒現代企業的領導者：「創造與破壞的商業戰爭，無時無刻都在發生，沒有創新，別人就會以新模式來攻擊，企業是否居主動，端視能否創新。」甚至，他還很堅定地說：「不創新即死！」



◎ 「領導」需要「創意」

　　季辛吉擔任美國國務卿時，手下一位幕僚提出一份企劃，他看也未看，就擺進抽屜，一個星期之後，幕僚來問他，對那份企劃有什麼指示，季辛吉就問：「這份企劃你自己認為非常滿意嗎？」該幕僚回答：「不是很滿意！」季辛吉就把企劃書原封不動地退回重寫。

　　幕僚第二次提出企劃，季辛吉還是看都沒看，就擺進抽屜，又是一個星期，幕僚又來問他，對那份企劃有何指示，季辛吉反問：「你自己認為，這份企劃都沒有可以改進的地方了嗎？」該幕僚回答：「有！」季辛吉再把企劃書退回重寫。

　　幕僚第三次提出企劃，季辛吉還是看都沒看一眼，就扔進抽屜，又過一個星期，幕僚又來問他對那份企劃的指示，季辛吉還是老話一句：「你自己認為，這份企劃已經非常完美，自己非常滿意了嗎？」幕僚堅定地回答：「是的！我認為這是一份傑作！」季辛吉這才把那份企劃書拿出來研究。

　　有一位朋友知道後，頗為認同季辛吉的做法，恰巧，他的部屬也提了一份企劃給他，他就依樣畫葫蘆，隨口就問：「這份企劃你自己認為非常滿意了嗎？」沒想到，他這位屬下也讀過季辛吉的這本書，知道他在模仿季辛吉，所以，就很堅定地回答：「是的！我認為這是一份傑作！」我這位朋友自然得不到季辛吉的效果了。


　　企業需要創新，主管帶領部屬也需要創意，如果一味地只以過去的經驗處理新課題，實在非常危險；有人比喻這種狀況就像「在一邊是峭壁，一邊是懸崖的羊腸小道高速前進的車子，司機竟然只看著後視鏡」。




■ 備註：NLP是Neuro Linguistic Programming的縮寫。中文常被翻譯為「神經語言」。

將「NLP」應用於「領導」的精神　　　　　張修哲/NLP高階執行顧問



　「NLP」的基本精神是：「尊重、親和、多贏目標、相信」，應用「NLP」的領導，自然也會強調尊重、親和、多贏目標、相信。
　這樣的領導有何特色呢？



＊「尊重」與「了解」的領導

　只要能在感受到被「尊重」，同時也能「尊重」別人的前提之下，人就能真正敞開心扉，發揮潛力，這就是「HOT Team」的基礎。

　但是，「尊重」必須透過真正的「了解」，才不至於變成只是掛在嘴上的抽象概念。

　有一次，我遇到一位相當優秀的企業幹部，氣沖沖地從他上司的辦公室出來，他告訴我：「我講的話他都不聽，他只是在說服我，這哪裡是溝通？」過不久，這位朋友就因自己的想法不能得到上司的重視而離開這家公司，後來，他在別家公司有很好的發揮，成就還遠超過了他原先的主管。

　如果領導者是這樣的自我中心，只認定自己的想法，只想達成自己的意圖，只在口頭上尊重、關心部屬，卻又不知道如何真正了解部屬，這樣的領導者，如何達到良好的領導成效呢？

　欠缺「尊重」與「了解」的領導者，容易造成部屬內心這麼想：
「他不能了解我，講了也沒用…」

「他不想聽，也無心了解，多說無益…」

「神氣什麼？我就偏不信邪…」

「讓我覺得一無是處，更自卑…」

「你厲害，我就看你威風到什麼時候…」

「我嚥不下這口氣！…」

「沒水準！讓我瞧不起他…」

「他不值得信賴…」

「他不相信我的能力…」

「像法官詢問犯人一樣…」

　讓部屬內心有這樣的想法，其後果，真是讓人不敢想像。


　應用「NLP」的領導除了強調「尊重」部屬的「精神」之外，還必須強化真正能夠「了解部屬」的實際「方法」(例如：人際圓融智慧、提昇敏感度…等等)，否則，對部屬的種種判斷，也不過是自己的「想像」和「貼標籤」而已。



．「親和」的領導

　有多位將「NLP」應用於「領導」的企業主管，談到他們「應用NLP的領導」和過去他們所認知、所採行的領導之間的不同，他們說：以往，總是不自覺地把自己當先知，把自己當成部屬的教練，把自己當成部屬的父母，總是批判、訓斥、教誨、糾正、指導、訓練…部屬，期望部屬成器，期望部屬尊敬自己，期望自己的理想實現，期望自己能照顧部屬…，過程中，不自覺地就把部屬看得比自己低，也經常把自己弄得心力交瘁。

　應用「NLP」於「領導」之後，卻變成「視部屬為一個成年人，視部屬為獨立的個體」。
　自己會由衷地接納部屬，視部屬為伙伴，同時，也懂得如何讓部屬視自己為其伙伴，如此一來，溝通更順暢，彼此了解更充分，接納度自然提高，事情自然也好辦多了。
　這樣的感想，真是體會了應用「NLP」於「領導」的精髓。

　領導是溝通、互動的過程，能真誠地敞開自己的內心，由衷地接納部屬，也讓部屬接納自己，彼此的互動將非常有建設性。

　這就是「親和」的領導。




＊「多贏目標」的領導

　自己的立場、利益、想法、信念、價值受到尊重、滿足，就稱為「贏」，反之，就是「輸」。

　領導者要考量的對象，除了企業、部門、自己之外，還要考慮部屬、顧客及社會大眾。如果，領導者的所作所為，讓任何一方「輸」的話，都將是遺憾。

　因此，領導者隨時都在尋求「多贏」。

　有一位將「NLP」應用於「領導」的企業經營者，他就是非常堅持「企業發展必須與人的人生目標相結合」，他一直在自己的企業中推動「讓每個人做自己有興趣的、吻合自己人生目標的事」。
　到目前為止，他們公司員工士氣很高，經營績效還不錯。

　一個人作自己有興趣的事，和做自己沒興趣的事，其士氣、績效差別將有多大？這是非常明顯的事。




＊「相信」的領導

　信賴是人際的基礎，信賴也是團隊的基礎，更是「領導」的基礎。

　從1987年起，我以「NLP」技巧，發展一種對「團隊整合」頗有幫助的合宿訓練─「耕心營」，歷經近百家企業採用，舉辦數百場次，都獲致相當的成效。

　「耕心營」之所以能夠快速形成共識、凝聚團隊、提昇士氣，最重要的原因就在於能快速強化團隊成員彼此的「信賴」關係。

　信念是行動的動力，人一直都是朝自己所相信的方向發展，唯有相信，人才會有改變的空間。

　與部屬間擁有越堅實的「信賴」關係，則領導的成效就越好，這就是「NLP」所強調的以「相信」為精神的「領導」。

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
　　企業進行組織學習時，有的老闆看起來似乎很有心，交待下屬一定要推動學習活動，每每一段時間會詢問：最近活動辦得怎樣？老闆自己以很忙為由並沒有親身參與，但令我好奇的是，這種以命令交代式的「關心」，會展現怎樣的成效呢？

　　這種欠缺領導者實際參與，將會在學習圈(learning circle)形成一個缺口，而宛若為無法匯聚組織學習的正面能量，使企業競爭力前進中輟。

　　學習圈是什麼？為什麼重要？簡單說就是實踐組織學習的團隊，比方同個部門或跨部門都可是學習圈，大大小小，像是組織競爭力的「基幹細胞(Stem cell)」，在處於高度競爭與變動的商業生態中，組織學習的學習圈文化主要就是要使領導者自己與員工能放開過去，一起協力改變，從每個人意見中找出顧客的問題與解決機會，有活性化、再生的機能，因此，沒有學習圈的形成就談不上組織學習！

　　就像企鵝處與終年覆蓋著冰雪的南極大陸一樣，為了抵禦寒冷的氣候，牠們總是一群群(族群的大小從上百隻到一、二十萬隻都有)的共同生活，當冰颼颼的暴風來襲，企鵝懂得擠在一起，圍成個大圓圈互相取暖，而且每隔一段時間，還會換換位置，讓外圍的同伴也能挪到裡頭暖暖身體，這樣的組織文化，讓他們能順應逆勢環境的挑戰。經營的挑戰始終是嚴酷而沒有假期，故養成學習求變的習慣，不僅是員工，最重要的是領導者的言行一致，他不見得得當學習圈的圈長，但他一定要參與，成為學習圈的一份子。透過學習圈深度對話，從學習中來改變自己，創新最佳方法，並獲得共識，我們才能夠從中獲得成果。

　　特別是當員工看到老闆也是很認真的在學習，沒有身段，能傾聽每位份子的聲音，真誠與大家一起專注思索現在與未來，員工會敢輕忽？！自然，這樣的學習圈就不畏環境的艱困(景氣低迷)，成為企業競爭力加速往成長的利器！

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長


　面對來自全球性的競爭壓力，很多人都不免懷疑，微型企業究竟有沒有出路？可不可行？又或者，其最終得淪為企業大傢伙兼併、淘汰的對象呢？

　日前，有一位讀者來信問道：「…讀了石博士的《微型企業的問題與機會》，我不明白的是，是不是這麼多仍在苦苦掙扎的小企業都有發展的空間，我自己沒有答案。如果沒有，那麼什麼樣的企業應該儘快結束自己苦苦維持的狀況？」相信，許多中小企業主也有著同樣的矛盾與不安。

　當然，以小搏大的競爭結果的確充滿現實與殘酷，但事實上，決定微型企業成敗的關鍵並不在於規模的大小，而是在於顧客的選擇；在此，我想以日本經營之神─松下幸之助先生的創業過程，先和各位做個分享：


　日本大正七年(1918)，松下幸之助先生創立了「松下電器器具製作所」；草創初期，公司僅有三人在負責運作，松下先生租借了兩層小公寓，一層作為生產工廠使用，樓上則為住所，使用空間十分有限，另外，又遭逢第一次世界大戰帶來的不景氣，故經營十分不易。

　當時，松下電器以生產插頭起家，主要產品有兩項：一是利用回收插座作為零件，改良成一種有插頭的電燈線，所以成本比市面上同質產品便宜近三成以上；另一則是開發了雙用式插頭，靈感是來自一對姐弟的對話，不僅使產品更貼近顧客需求，同時降低成本達五成，故深獲民眾喜愛。

　事實上，那時還有許多公司也在做插頭生產的事業，而松下之所以勝出，最大的優勢是他在產品上加入「創意」與「用心」，這兩者都是從顧客角度出發，用心觀察，嗅出顧客對產品真正的需求渴望，再融入創意，開發出讓顧客覺得便宜又好用的產品。

　
　不到一年時間，工廠人數增加了好幾倍，但松下並沒有因此在去尋找更大的工作地點，反而運用想像力，將現有的工廠空間做最大化的利用，維持了比別人更強的競爭優勢；所以在不景氣的環境下，儘管當時松下默默無名，還是打敗了市場上的大傢伙，如今成為日本最大的企業。


　或許有人會質疑，幾十年前的競爭環境，如何能和現在相提並論呢？但是別忘了，支持企業生存的始終是顧客，而顧客對產品的挑剔和現實，也始終沒有改變，故我必須提醒企業：要和別人做不同的事，不是為了不同而不同，而是要不與人競爭，提供獨佔性(或整合)的價值，讓顧客第一個就想到妳！

總裁心法03：小努力，大成果
徐重仁/統一超商股份有限公司總經理

在統一超商發起的清掃學習會活動中，
日本清掃學會創辦人鍵山秀三郎先生，
提出了許多發人深思的話。

從經濟學的角度來看，
要用最少的成本獲取最大效益，
因此一般人都希望用最小的努力來得到最大成果。
但鍵山先生卻表示，「大努力、小成果」才是最珍貴的。
他以為，如果只是花費小工夫，
卻得到很大的好處，會使人的心不踏實。

不過，我倒覺得兩種理論是不衝突的；
在工作效益上，我們可以要求小努力、大成果；
在工作態度上，則要秉持大努力、小成果的精神，才會更加堅持不懈。

以便利商店門市為例，如果短時間內的業績無法突破或成長，
其實沒有關係，只要持續努力，長期下來，許多的小努力，也可以累積出大成果。

前幾天我到一家水果專賣店光顧，原本買了三百多元的水果，
後來店員又切了一片水梨給我試吃，
結果我又多買了兩顆三百五十元的水梨，消費金額足足增加了一倍。

我想，假如每一家7-ELEVEN門市也能好好運用這樣的觀念，
徹底落實去做，應該會有不錯的成效。

試吃是為了讓顧客對商品有所了解，產生互動，進而刺激顧客的購買行為。
由於試吃的效果相當立即，所以過去在烘焙麵包店、超市內較常使用的試吃活動，
現在也被各種零售通路廣泛採用。

日本便利商店的競爭激烈程度不輸台灣，而且是高手對高手的競爭，
各家通路無所不用其極地爭取上門的客人多消費。

例如日本的7-ELEVEN即積極推動試吃，
他們的作法其實很簡單，就在盤子或碟子上放著切成小塊的試吃品，
與星巴克門市推廣新上市飲品、點心的方式，沒有太大區別。


不過，在推銷、面銷的同時，服務人員的態度應力求自然，不要給顧客太大的壓力。
其他如服裝、儀容、用語也要注意，
最好不要重複說著「制式」話術，以免顧客感到厭煩。

尤其是便利商店通路，顧客重複光顧的頻率相當高，
許多人每天都到7-ELEVEN一、兩次，或至少一周一次，
面銷、試吃等手法，更應力求有效、妥善。

每家店的加盟主、門市人員，都可以根據本身的商圈特性和客層屬性，
找出最適當的方式與顧客溝通。

只要經常不斷地嘗試，從成功的經驗中累積“know-how”，
一定可以為門市創造許多額外的商機，
並且吸引更多原本較少光顧便利商店的老人家等非目標客層上門。

服務就是要真心誠意，不但試吃、面銷服務等應盡量做到這點，
一般餐廳的基本服務動作，更應透過訓練，嚴格要求。

日前，我帶日本客人到台灣一家非常有名的中式點心連鎖店用餐，
服務生在倒茶時，用「瀑布式的倒茶法」，將茶壺提得高高地往下倒，
日本客人害怕被濺得一身都是茶漬，忍不住閃到一旁。

這家連鎖餐廳在日本也有分店，生意興隆，客人常常得排隊等候消費。
但是，如果每一家連鎖店的服務水準不一致，
不但會影響到整體品牌的形象，
這家分店的業績也會受到影響。

連鎖便利商店也是一樣，只要有一家門市服務有缺失，
消費者不會考慮這家門市是加盟店或直營店，
只會對這個通路品牌不滿，心想下次最好不要再上門。

由此可見，小努力可以有大成果，小疏忽也可能造成大損失。