前言／作者序
佔優勢的族群總是憂心忡忡地看著這新興的一代，有時甚至忍不住出言譴責；而新生代不僅漠視上一代的經驗，有時根本是嗤之以鼻。我們要探討的問題並非是否誕生了新的世代，長江永遠是後浪推前浪，真正值得探討的是：新世代的行為是否對這個世界產生重要的影響？
如果你是企業人，答案絕對是肯定的。這可是一個龐大的新世代：僅僅在美國就有九千萬人之多，目前人數已超過現年40到58歲的嬰兒潮世代。其中多數人在企業裡（約五千六百萬人）已擔任員工、經理，甚至是高階主管。這個世代在職場升遷得很快，美國勞工部估計，其中12％已擔任經理。無怪乎美國43％的受雇者表示經理「明顯比自己年輕」。因此，這個世代就像嬰兒潮世代一樣，光憑人多勢眾就不容企業界忽視。當這麼一大群人與既有的規範發生重大歧異時，自然會改變大眾文化的面貌。當新舊之間互相扞挌時，新世代通常是贏的一方，不僅人數超過上一代，存續的時間也必然更長，有朝一日佔據重要位置時，必將大幅重塑企業風貌。
我們的研究顯示，這個新世代確實在事業方面有很多地方與嬰兒潮世代非常不同，不僅工作方式不同、學習的技術與學習方式不同、人生目標也大不相同。新世代對工作、組織、同事的看法與嬰兒潮世代的價值觀差距很大。這個龐大的新族群如何努力工作、競爭、融入團隊、在職場上冒險，都可以從實際的統計數字上看到差異，而這種種差異都源自一個主要因素：他們都是打電玩長大的。
打電玩長大的孩子
電玩的力量究竟有多強大？最簡單的測量方法就是從市場規模著眼。
對我們這些還無意識停留在英寶格遊戲網（Atari）時代的人而言，這個產業的成長速度與規模都很驚人。電玩已經不只是一個利基市場了。電玩機器與軟體雖然也在商店出售，同時也是重量級零售商的重點產品，像是Best Buy、沃爾瑪（Wal-mart）、目標商場（Target）、玩具反斗城等，這些基本上大約等同於大眾市場。從經濟面來說，電玩的普及率幾乎可以確定比電腦及網路更廣。美國2到17歲的孩子約有92％經常打電玩，但只有80％家中有電腦。理論上，只要有電腦或網路就擁有打電玩的硬體。雖然父母可能會抱怨打電玩太花錢，事實上，相較於電腦－－若是寬頻上網每個月大概要五十美元－－電玩設備算是很便宜的。最受歡迎的遊戲機之一－－任天堂的GameCube只要一百美元。難怪電玩無所不在，就連買不起電腦的家庭也有。難怪新力的PS已侵入25％的美國家庭。也難怪微軟光是Xbox的初期行銷費用就願意投資7.5億美元。
美國人現在每年花在電玩的錢已超過看電影，在家打電玩的時間超過看錄影帶的時間。2003年，整個電玩業的全球銷售額逼近280億美元。德意志銀行預估未來四年，全球電玩軟體營收將以每年13％的速度成長。最值得注意的是，電玩已開始取代嬰兒潮世代的代表性科技產物：電視。早在2003年秋，電視台主管便承認，電玩造成年輕男性這個重要觀眾群的收視率遽降。
電玩的普及性遠超過我們想像。每10個美國人就有5個打電玩，相當於約1.45億的消費者與員工；其中約39％的電腦電玩族是女性（電視遊樂器的女性玩家較少）；近半數的電玩族都是與家人一起玩。這種驚人的現象同樣出現在歐亞。在歐盟，遊戲機與電腦遊戲的盛行，導致傳統玩具與遊戲在短短四年間市占率減少了近三分之一。值得注意的是，英國電玩業的主要消費群並不是小孩子，而是成人與成熟的青少年。再看看亞洲，韓國單一種遊戲便囊括三百二十萬付費的訂戶。而中國的電玩市場雖面臨成本、審查、技術等問題，也已經有一千四百萬人的規模。
電玩族不只是隨處可見，而且玩得很認真，至少從他們在電玩上的花費可以看出來。據國際數據資訊公司（IDC）統計，電玩族平均每天花2.5小時打電玩，過去這些時間人們可能用來看電視或電影。
電玩市場也顯示出打電玩及其相關行為，並不會因電玩族長大成人便停止。就像嬰兒潮世代一樣，當千千萬萬的電玩世代長大成人，繼續累積更廣泛的電玩經驗，他們的經濟影響力將隨之增強，事實上現在已能看出一些徵兆。產業分析師指出，單是英國，成人在休閒產品與活動的消費額，在短短四年便成長了150億英磅，「顯然成年人願意花更多金錢，抒解愈來愈沉重的生活壓力。」
Game Boy與PS不只是經濟版圖裡讓人覺得不登大雅之堂的一塊，而是千千萬萬人重要的成長經驗。第一代主流電玩族－－十歲時讓任天堂風靡一時的孩子－－現在已經二、三十歲了，對這些人而言，電玩世界從來不是利基市場。他們一直在電玩的環繞下長大，根本上就認為電玩是真實世界的一部分，並且自認深受電玩經驗的影響。我們的許多受訪者也都表示：「我相信每個人都打過電玩，除非是住在洞穴裡。電玩是文化的一部分。」
了解同事，先搞懂電玩
擺脫偏見的最佳利器當然是真實的資料。現在我們第一次可以根據清楚客觀的證據了解電玩經驗，探討電玩世代的獨特及其對商業界的影響。在北星領導集團（North Star Leadership Group）研究人員的協助下，我們設計並進行了大規模的全國性調查，針對電玩與商業問題進行研究。
我們的調查對象是二千五百多位美國人，多半是職場專業人士，男女皆有，廣泛涵蓋各年齡層與不同的電玩經驗。調查的問題經過精心挑選，都是過去調查中曾經使用且證明很有用的，只是這次是用於完全不同的目的：比較電玩族與非電玩族對工作的想法與感受。
此次調查的特殊之處在於，受訪者與問題的挑選，都是為了檢視電玩經驗與商業相關改變的關係。換句話說，這是第一次有人透過調查，探討打電玩或成長過程中被電玩環繞，是否會改變一個人的工作態度、預期與能力？答案是非常肯定的。這些心理測量標準的分析強烈顯示，青少年時期打電玩的人，無論做為員工或主管都會有所不同。
電玩經驗大幅改變了這個新世代對企業界的觀感；對工作、風險、成就的想法，以及對自己的期望。對於嬰兒潮世代，或任何無法直覺了解電玩文化的人而言，電玩世代的觀念可能會讓人困惑。這些觀念甚至可能對組織及電玩族本身造成負面影響。但這個世代從電玩裡學到的是極有價值的東西，如果能正確地加以管理與強化，這個價值便可轉嫁到管理者、工作團隊及整個企業上。
這本書讓我們每個人都能了解並且與這個重要的新世代有良好的互動。書中檢視這個將電玩科技據為己有的世代究竟有多龐大，探討電玩現象的潛在影響，並詳細分析電玩文化，對多數嬰兒潮世代而言，這是個模糊甚至帶有敵意的文化。本書首度揭露出電玩世代的特性對企業界造成何種影響。透過本書，任何專業人士都可以一窺電玩世界的真實面貌，讓你認識有史以來最不容企業界忽視的新世代。
本書清楚探討電玩經驗帶動的幾項企業界的關鍵變化，探討哪些方面對企業具重要性（如管理風格、風險觀、獎勵制度、績效等），哪些方面可以置之不論。最重要的是，本書將帶領企業主管與專業人士進入這個新世代的世界，看這個世界如何因數位「入侵者」而改變。這個世界將影響我們每個人，尤其是那些從來不曾接觸電玩的人。本書將告訴你為什麼不能忽視電玩，為什麼他們對企業的影響絕不會隨著「game over」的出現而結束。
即使你對電玩一無所知，本書還是可以幫助主管們了解電玩世代的優缺點及最佳管理方式。如果你對電玩已經很了解，而且你本身就是電玩世代，本書可以幫助你發掘非電玩世代的主管，如何以另一種角度看事情，然後轉譯成他們能夠了解的語彙。你也可以直接跳到對你的組織與事業最有幫助的章節。
墮落天使－－電玩塑造下一個新世代
現在的孩子奢華成性；禮貌欠佳，不屑權威；對長者不敬，好閒聊不愛學習，宛如暴君……。－－蘇格拉底佔優勢的族群總是憂心忡忡地看著這新興的一代，有時甚至忍不住出言譴責；而新生代不僅漠視上一代的經驗，有時根本是嗤之以鼻。我們要探討的問題並非是否誕生了新的世代，長江永遠是後浪推前浪，真正值得探討的是：新世代的行為是否對這個世界產生重要的影響？
如果你是企業人，答案絕對是肯定的。這可是一個龐大的新世代：僅僅在美國就有九千萬人之多，目前人數已超過現年40到58歲的嬰兒潮世代。其中多數人在企業裡（約五千六百萬人）已擔任員工、經理，甚至是高階主管。這個世代在職場升遷得很快，美國勞工部估計，其中12％已擔任經理。無怪乎美國43％的受雇者表示經理「明顯比自己年輕」。因此，這個世代就像嬰兒潮世代一樣，光憑人多勢眾就不容企業界忽視。當這麼一大群人與既有的規範發生重大歧異時，自然會改變大眾文化的面貌。當新舊之間互相扞挌時，新世代通常是贏的一方，不僅人數超過上一代，存續的時間也必然更長，有朝一日佔據重要位置時，必將大幅重塑企業風貌。
我們的研究顯示，這個新世代確實在事業方面有很多地方與嬰兒潮世代非常不同，不僅工作方式不同、學習的技術與學習方式不同、人生目標也大不相同。新世代對工作、組織、同事的看法與嬰兒潮世代的價值觀差距很大。這個龐大的新族群如何努力工作、競爭、融入團隊、在職場上冒險，都可以從實際的統計數字上看到差異，而這種種差異都源自一個主要因素：他們都是打電玩長大的。
打電玩長大的孩子
電玩的力量究竟有多強大？最簡單的測量方法就是從市場規模著眼。
對我們這些還無意識停留在英寶格遊戲網（Atari）時代的人而言，這個產業的成長速度與規模都很驚人。電玩已經不只是一個利基市場了。電玩機器與軟體雖然也在商店出售，同時也是重量級零售商的重點產品，像是Best Buy、沃爾瑪（Wal-mart）、目標商場（Target）、玩具反斗城等，這些基本上大約等同於大眾市場。從經濟面來說，電玩的普及率幾乎可以確定比電腦及網路更廣。美國2到17歲的孩子約有92％經常打電玩，但只有80％家中有電腦。理論上，只要有電腦或網路就擁有打電玩的硬體。雖然父母可能會抱怨打電玩太花錢，事實上，相較於電腦－－若是寬頻上網每個月大概要五十美元－－電玩設備算是很便宜的。最受歡迎的遊戲機之一－－任天堂的GameCube只要一百美元。難怪電玩無所不在，就連買不起電腦的家庭也有。難怪新力的PS已侵入25％的美國家庭。也難怪微軟光是Xbox的初期行銷費用就願意投資7.5億美元。
美國人現在每年花在電玩的錢已超過看電影，在家打電玩的時間超過看錄影帶的時間。2003年，整個電玩業的全球銷售額逼近280億美元。德意志銀行預估未來四年，全球電玩軟體營收將以每年13％的速度成長。最值得注意的是，電玩已開始取代嬰兒潮世代的代表性科技產物：電視。早在2003年秋，電視台主管便承認，電玩造成年輕男性這個重要觀眾群的收視率遽降。
電玩的普及性遠超過我們想像。每10個美國人就有5個打電玩，相當於約1.45億的消費者與員工；其中約39％的電腦電玩族是女性（電視遊樂器的女性玩家較少）；近半數的電玩族都是與家人一起玩。這種驚人的現象同樣出現在歐亞。在歐盟，遊戲機與電腦遊戲的盛行，導致傳統玩具與遊戲在短短四年間市占率減少了近三分之一。值得注意的是，英國電玩業的主要消費群並不是小孩子，而是成人與成熟的青少年。再看看亞洲，韓國單一種遊戲便囊括三百二十萬付費的訂戶。而中國的電玩市場雖面臨成本、審查、技術等問題，也已經有一千四百萬人的規模。
電玩族不只是隨處可見，而且玩得很認真，至少從他們在電玩上的花費可以看出來。據國際數據資訊公司（IDC）統計，電玩族平均每天花2.5小時打電玩，過去這些時間人們可能用來看電視或電影。
電玩市場也顯示出打電玩及其相關行為，並不會因電玩族長大成人便停止。就像嬰兒潮世代一樣，當千千萬萬的電玩世代長大成人，繼續累積更廣泛的電玩經驗，他們的經濟影響力將隨之增強，事實上現在已能看出一些徵兆。產業分析師指出，單是英國，成人在休閒產品與活動的消費額，在短短四年便成長了150億英磅，「顯然成年人願意花更多金錢，抒解愈來愈沉重的生活壓力。」
Game Boy與PS不只是經濟版圖裡讓人覺得不登大雅之堂的一塊，而是千千萬萬人重要的成長經驗。第一代主流電玩族－－十歲時讓任天堂風靡一時的孩子－－現在已經二、三十歲了，對這些人而言，電玩世界從來不是利基市場。他們一直在電玩的環繞下長大，根本上就認為電玩是真實世界的一部分，並且自認深受電玩經驗的影響。我們的許多受訪者也都表示：「我相信每個人都打過電玩，除非是住在洞穴裡。電玩是文化的一部分。」
了解同事，先搞懂電玩
擺脫偏見的最佳利器當然是真實的資料。現在我們第一次可以根據清楚客觀的證據了解電玩經驗，探討電玩世代的獨特及其對商業界的影響。在北星領導集團（North Star Leadership Group）研究人員的協助下，我們設計並進行了大規模的全國性調查，針對電玩與商業問題進行研究。
我們的調查對象是二千五百多位美國人，多半是職場專業人士，男女皆有，廣泛涵蓋各年齡層與不同的電玩經驗。調查的問題經過精心挑選，都是過去調查中曾經使用且證明很有用的，只是這次是用於完全不同的目的：比較電玩族與非電玩族對工作的想法與感受。
此次調查的特殊之處在於，受訪者與問題的挑選，都是為了檢視電玩經驗與商業相關改變的關係。換句話說，這是第一次有人透過調查，探討打電玩或成長過程中被電玩環繞，是否會改變一個人的工作態度、預期與能力？答案是非常肯定的。這些心理測量標準的分析強烈顯示，青少年時期打電玩的人，無論做為員工或主管都會有所不同。
電玩經驗大幅改變了這個新世代對企業界的觀感；對工作、風險、成就的想法，以及對自己的期望。對於嬰兒潮世代，或任何無法直覺了解電玩文化的人而言，電玩世代的觀念可能會讓人困惑。這些觀念甚至可能對組織及電玩族本身造成負面影響。但這個世代從電玩裡學到的是極有價值的東西，如果能正確地加以管理與強化，這個價值便可轉嫁到管理者、工作團隊及整個企業上。
這本書讓我們每個人都能了解並且與這個重要的新世代有良好的互動。書中檢視這個將電玩科技據為己有的世代究竟有多龐大，探討電玩現象的潛在影響，並詳細分析電玩文化，對多數嬰兒潮世代而言，這是個模糊甚至帶有敵意的文化。本書首度揭露出電玩世代的特性對企業界造成何種影響。透過本書，任何專業人士都可以一窺電玩世界的真實面貌，讓你認識有史以來最不容企業界忽視的新世代。
本書清楚探討電玩經驗帶動的幾項企業界的關鍵變化，探討哪些方面對企業具重要性（如管理風格、風險觀、獎勵制度、績效等），哪些方面可以置之不論。最重要的是，本書將帶領企業主管與專業人士進入這個新世代的世界，看這個世界如何因數位「入侵者」而改變。這個世界將影響我們每個人，尤其是那些從來不曾接觸電玩的人。本書將告訴你為什麼不能忽視電玩，為什麼他們對企業的影響絕不會隨著「game over」的出現而結束。
即使你對電玩一無所知，本書還是可以幫助主管們了解電玩世代的優缺點及最佳管理方式。如果你對電玩已經很了解，而且你本身就是電玩世代，本書可以幫助你發掘非電玩世代的主管，如何以另一種角度看事情，然後轉譯成他們能夠了解的語彙。你也可以直接跳到對你的組織與事業最有幫助的章節。
目錄：
前 言 墮落天使－－－－－－－電玩塑造下一個新世代
第一章 太空侵略者－－－－－－電玩的滲透
第二章 性，暴力，刻板印象－－電玩引發的疑慮
第三章 虛擬世界－－－－－－－獨特的電玩經驗和電玩世代
第四章 新價值觀－－－－－－－電玩族的五大獨特價值觀與專業表現
第五章 團隊合作－－－－－－－電玩族能夠與人合作嗎？
第六章 勝者生存－－－－－－－電玩世代的投資報酬觀
第七章 電玩族主管－－－－－－電玩族是天生的主管
第八章 遊戲繼續－－－－－－－電玩世代的未來附錄 電玩世代的行為模式
第一章 太空侵略者－－－－－－電玩的滲透
第二章 性，暴力，刻板印象－－電玩引發的疑慮
第三章 虛擬世界－－－－－－－獨特的電玩經驗和電玩世代
第四章 新價值觀－－－－－－－電玩族的五大獨特價值觀與專業表現
第五章 團隊合作－－－－－－－電玩族能夠與人合作嗎？
第六章 勝者生存－－－－－－－電玩世代的投資報酬觀
第七章 電玩族主管－－－－－－電玩族是天生的主管
第八章 遊戲繼續－－－－－－－電玩世代的未來附錄 電玩世代的行為模式
書摘1： 電玩世代獨特的價值
電玩世代具備了幾項獨特的價值，足以在事業上發揮驚人的潛能：
*追求卓越
電玩世代其實很努力追求專業。企業現在需要的是全心投入、自動自發的員工，需要員工發揮創意與判斷力，不怕多做多錯，願意主動解決問題，而且知道解決的方式如何切合組織的終極目標。打電玩的經驗讓這一群人非常熱中創造價值，根據我們的調查，成長過程中常打電玩的人，比較可能認為自己「知識豐富」；被問到「是否在工作上被視為專家」時，答「是」的人比不常打電玩的人高出50％以上。34歲以上的族群有超過半數的人自認很專業並不足為奇，但電玩族卻對自己的能力比較有自信。這群人甚至自信到認為可以不必和別人一樣努力。我們的調查發現，新世代裡電玩經驗愈豐富者，自認工作勤奮的比例愈低。他們很重視能力，有種想要「成為行家」的心態，這是很難訓練的，也是多數主管非常希望在員工身上看到的特質。
*輸贏重於一切
從管理者的眼光來看，電玩世代還有另一項更強烈的特質：競爭性。說得委婉一點，電玩族認為輸贏很重要；說得極端一點，對他們而言輸贏重於一切。他們會投入那麼多心力追求勝利是很合理的，既然休閒生活的基本內容就是比賽，求勝當然是最主要的目標。對玩家而言，電玩就和棒球、高爾夫球一樣真實。一位大學生告訴我們：「打電玩就是在競賽，手裡握著控制器讓人有種操之在我的感覺。當你打敗其他人時，就和真實生活中打敗他一樣有快感。」 電玩世代對輸贏的重視不只表現在電玩上，而是遍及各個層面，畢竟在他們的成長過程中，人與人的互動幾乎都是透過競爭（不論真實或虛擬的世界都是）。因此，他們深信競爭是自然法則。
*至死效忠
青少年時期愈常打電玩，對所屬的組織可能愈在乎。乍看之下這一點似乎與前面的一項調查相矛盾：事實上，高度自動自發的員工對組織感到失望時，轉換公司的意願會比較強烈。前述的代溝也可能使電玩族不易找到知人善任的公司。但很明顯的，電玩經驗似乎有助於提高對組織的向心力。換句話說，不論任何年齡層的電玩族，都比非電玩族更具組織向心力。若再考量向心力，通常隨著年齡增長而增強，電玩世代將來對組織的向心力，應該比嬰兒潮世代在同年齡時更強。這些人靠自己解決了很多問題，學習了不少技能，培養出強烈的自信。但他們並未自視高人一等，而是在展現技能與求勝的同時，也希望成為團隊的一份子，做出真正的貢獻。
*全力投入
在我們看來，電玩族在工作中似乎很不專心。工作時總是放著音樂、電腦上同時開了七八個視窗，似乎深信自己有一心多用的本事。這其實不足為奇，畢竟在網路當道的九○年代，一心多用是基本口號。青少年一向喜歡同時做許多事情：聽音樂、聊天、閱讀、交換即時傳訊、看電視以及愛吃零食。電玩族不像一般人那麼專心，且自以為比上一代更能一心多用有兩個可能的原因：第一，電玩族可能真的認為一心多用是在困難的狀況下保持專注的方式。很多電玩世代的人可以在任何環境下專注。有些人甚至喜歡在吵雜的環境下工作，他們認為進入一個充滿視聽刺激的空間反而是一種休息。休息過後再回到專注裡，便能產生好的構想。這種現象只消到星巴克看一下，就會發現在裡頭使用筆記型電腦的人真不在少數。經驗告訴我們，當某件事已成了一種生活習慣，一心二用並不難。
*論功行賞
電玩族極注重物質報酬，基本上電玩族有一個共同的心態：既然要他們做一份工作，就得提供優渥的報酬。電玩世代透過追求金錢報酬來爭取認可，並不能與簡單的貪欲或野心畫上等號。一個電玩族專業人士直覺知道個人的成就端視自己能為企業做出多少貢獻。換句話說，電玩族希望實際做出成績來，這個趨勢告訴我們電玩族相信自己有能力創造佳績。畢竟，一個人若不相信自己的績效明顯優於平均水準，絕不會選擇依績效敘薪。
電玩世代不是一群被寵壞永遠長不大的孩子，而是一群年輕的專業人士，很清楚績效的重要、重視技術與成果、充滿自信。他們相信在現實的績效壓力下，自己的努力、衝勁與專業技術絕對足以勝任。他們甚至自信到願意實際拿錢去投入。
*追求卓越
電玩世代其實很努力追求專業。企業現在需要的是全心投入、自動自發的員工，需要員工發揮創意與判斷力，不怕多做多錯，願意主動解決問題，而且知道解決的方式如何切合組織的終極目標。打電玩的經驗讓這一群人非常熱中創造價值，根據我們的調查，成長過程中常打電玩的人，比較可能認為自己「知識豐富」；被問到「是否在工作上被視為專家」時，答「是」的人比不常打電玩的人高出50％以上。34歲以上的族群有超過半數的人自認很專業並不足為奇，但電玩族卻對自己的能力比較有自信。這群人甚至自信到認為可以不必和別人一樣努力。我們的調查發現，新世代裡電玩經驗愈豐富者，自認工作勤奮的比例愈低。他們很重視能力，有種想要「成為行家」的心態，這是很難訓練的，也是多數主管非常希望在員工身上看到的特質。
*輸贏重於一切
從管理者的眼光來看，電玩世代還有另一項更強烈的特質：競爭性。說得委婉一點，電玩族認為輸贏很重要；說得極端一點，對他們而言輸贏重於一切。他們會投入那麼多心力追求勝利是很合理的，既然休閒生活的基本內容就是比賽，求勝當然是最主要的目標。對玩家而言，電玩就和棒球、高爾夫球一樣真實。一位大學生告訴我們：「打電玩就是在競賽，手裡握著控制器讓人有種操之在我的感覺。當你打敗其他人時，就和真實生活中打敗他一樣有快感。」 電玩世代對輸贏的重視不只表現在電玩上，而是遍及各個層面，畢竟在他們的成長過程中，人與人的互動幾乎都是透過競爭（不論真實或虛擬的世界都是）。因此，他們深信競爭是自然法則。
*至死效忠
青少年時期愈常打電玩，對所屬的組織可能愈在乎。乍看之下這一點似乎與前面的一項調查相矛盾：事實上，高度自動自發的員工對組織感到失望時，轉換公司的意願會比較強烈。前述的代溝也可能使電玩族不易找到知人善任的公司。但很明顯的，電玩經驗似乎有助於提高對組織的向心力。換句話說，不論任何年齡層的電玩族，都比非電玩族更具組織向心力。若再考量向心力，通常隨著年齡增長而增強，電玩世代將來對組織的向心力，應該比嬰兒潮世代在同年齡時更強。這些人靠自己解決了很多問題，學習了不少技能，培養出強烈的自信。但他們並未自視高人一等，而是在展現技能與求勝的同時，也希望成為團隊的一份子，做出真正的貢獻。
*全力投入
在我們看來，電玩族在工作中似乎很不專心。工作時總是放著音樂、電腦上同時開了七八個視窗，似乎深信自己有一心多用的本事。這其實不足為奇，畢竟在網路當道的九○年代，一心多用是基本口號。青少年一向喜歡同時做許多事情：聽音樂、聊天、閱讀、交換即時傳訊、看電視以及愛吃零食。電玩族不像一般人那麼專心，且自以為比上一代更能一心多用有兩個可能的原因：第一，電玩族可能真的認為一心多用是在困難的狀況下保持專注的方式。很多電玩世代的人可以在任何環境下專注。有些人甚至喜歡在吵雜的環境下工作，他們認為進入一個充滿視聽刺激的空間反而是一種休息。休息過後再回到專注裡，便能產生好的構想。這種現象只消到星巴克看一下，就會發現在裡頭使用筆記型電腦的人真不在少數。經驗告訴我們，當某件事已成了一種生活習慣，一心二用並不難。
*論功行賞
電玩族極注重物質報酬，基本上電玩族有一個共同的心態：既然要他們做一份工作，就得提供優渥的報酬。電玩世代透過追求金錢報酬來爭取認可，並不能與簡單的貪欲或野心畫上等號。一個電玩族專業人士直覺知道個人的成就端視自己能為企業做出多少貢獻。換句話說，電玩族希望實際做出成績來，這個趨勢告訴我們電玩族相信自己有能力創造佳績。畢竟，一個人若不相信自己的績效明顯優於平均水準，絕不會選擇依績效敘薪。
電玩世代不是一群被寵壞永遠長不大的孩子，而是一群年輕的專業人士，很清楚績效的重要、重視技術與成果、充滿自信。他們相信在現實的績效壓力下，自己的努力、衝勁與專業技術絕對足以勝任。他們甚至自信到願意實際拿錢去投入。
書摘2： 經理人帶領電玩世代的五種新原則
電玩世代太龐大，他們的價值觀自是不容忽視，問題在於如何運用。過去我們熟悉的很多傳統技巧或許不無幫助，但很多情況已經改變。要幫助電玩世代達到他們迫切想要的專業成就（那也是我們從專業人士轉變成為被動投資人時迫切需要的），我們認為經理人可以採取下列五種新原則帶領電玩世代：
一
善用電玩族追求英雄主義的本能 並不是電玩世代的每個人都是真正打死不退的英雄，但他們的信念確實是英雄式的：相信個人的表現對別人具有很大的影響。此外，他們也和英雄一樣永遠在追求挑戰，而且是需要全力以赴的挑戰。如果你能滿足這些需求，就能讓他們全心投入。至於該怎麼做，主要是觀點的問題。當然，你很難將資料庫的偵錯或行銷策略的設計變得和衝入火場一樣危險，事實上也沒有必要。但你可以將這些任務變成表現英雄主義的機會。
找出你最希望完成的任務，盡可能凸顯它的危險以及重要性，提供一個公開被表揚或公開失敗的機會。這就是電玩族想要的壓力，他們或許不會真的謝謝你，但絕對會以最大的努力回報你。
二
不要受表面的文化標記誤導電玩世代很多核心價值其實與我們差異不大。最重要的，也是穿透表面發掘真相的最快方法，是切記電玩族看似粗魯的言行只是表相，要花點心思找出隱藏其中的東西。例如試著忽略類似傲慢的態度，仔細觀察，你會發現那是專業的驕傲。
三
善用電玩族「自私」的衝勁，以激發最優秀的表現 這裡所說的不只是滿足電玩族的英雄慾，而是要訴諸驕傲，而非貪婪，或甚至是野心。管理者必須了解電玩世代並非都像我們以前的一位同事所戲稱的是「會走路的投資報酬計算器」。和他們共事時你可能會常聽到類似的評語，但電玩族確實想要做出成績來，這是他們的習性。他們渴望成為專家，並因此獲得認可。
四
電玩族能全神貫注與一心多用，應正視這方面的能力，有些電玩族員工喜歡在吵雜的環境下工作。此外，電玩族可能希望一次給他們兩三份工作，如此一件做膩了可以先做另一件，等有靈感了再回去做原來那一件。嬰兒潮世代不曾被教導這樣做事，我們必須承認，從純粹認知的角度來看，一心多用可能不是最有效率的方式。但不管理論的分析如何，實際上的效果比較重要。
五
幫助員工跨越代溝共同合作 多年來許多人預言電玩將帶來社會與心理的災難，這也許不是事實，但在團隊合作上確實會造成一些問題。主要原因不是電玩族無法在團隊裡工作，而是很難化解兩代的偏見。就像任何時代一樣，現代的職場需要不同年齡層共同合作。但在現階段的經濟情況下如何彌合代溝更形重要。正因為電玩世代與嬰兒潮世代成長的過程如此不同，在事業上反而有很多互補的空間。電玩世代能夠貢獻的是直覺的技術、解決問題的策略與態度，這些都很難在數位世界之外自然產生的。嬰兒潮世代能提供的當然是經驗，以及他們在沒有打電玩時培養的各種技能。若這兩個世代可以互相學習，絕對可以為組織加分許多。
一
善用電玩族追求英雄主義的本能 並不是電玩世代的每個人都是真正打死不退的英雄，但他們的信念確實是英雄式的：相信個人的表現對別人具有很大的影響。此外，他們也和英雄一樣永遠在追求挑戰，而且是需要全力以赴的挑戰。如果你能滿足這些需求，就能讓他們全心投入。至於該怎麼做，主要是觀點的問題。當然，你很難將資料庫的偵錯或行銷策略的設計變得和衝入火場一樣危險，事實上也沒有必要。但你可以將這些任務變成表現英雄主義的機會。
找出你最希望完成的任務，盡可能凸顯它的危險以及重要性，提供一個公開被表揚或公開失敗的機會。這就是電玩族想要的壓力，他們或許不會真的謝謝你，但絕對會以最大的努力回報你。
二
不要受表面的文化標記誤導電玩世代很多核心價值其實與我們差異不大。最重要的，也是穿透表面發掘真相的最快方法，是切記電玩族看似粗魯的言行只是表相，要花點心思找出隱藏其中的東西。例如試著忽略類似傲慢的態度，仔細觀察，你會發現那是專業的驕傲。
三
善用電玩族「自私」的衝勁，以激發最優秀的表現 這裡所說的不只是滿足電玩族的英雄慾，而是要訴諸驕傲，而非貪婪，或甚至是野心。管理者必須了解電玩世代並非都像我們以前的一位同事所戲稱的是「會走路的投資報酬計算器」。和他們共事時你可能會常聽到類似的評語，但電玩族確實想要做出成績來，這是他們的習性。他們渴望成為專家，並因此獲得認可。
四
電玩族能全神貫注與一心多用，應正視這方面的能力，有些電玩族員工喜歡在吵雜的環境下工作。此外，電玩族可能希望一次給他們兩三份工作，如此一件做膩了可以先做另一件，等有靈感了再回去做原來那一件。嬰兒潮世代不曾被教導這樣做事，我們必須承認，從純粹認知的角度來看，一心多用可能不是最有效率的方式。但不管理論的分析如何，實際上的效果比較重要。
五
幫助員工跨越代溝共同合作 多年來許多人預言電玩將帶來社會與心理的災難，這也許不是事實，但在團隊合作上確實會造成一些問題。主要原因不是電玩族無法在團隊裡工作，而是很難化解兩代的偏見。就像任何時代一樣，現代的職場需要不同年齡層共同合作。但在現階段的經濟情況下如何彌合代溝更形重要。正因為電玩世代與嬰兒潮世代成長的過程如此不同，在事業上反而有很多互補的空間。電玩世代能夠貢獻的是直覺的技術、解決問題的策略與態度，這些都很難在數位世界之外自然產生的。嬰兒潮世代能提供的當然是經驗，以及他們在沒有打電玩時培養的各種技能。若這兩個世代可以互相學習，絕對可以為組織加分許多。
全站熱搜
留言列表
HAZEL's TALK (2)